Por Fabiola Vásquez, directora de la Maestría en Business Analytics de EGADE Business School
Las empresas llevan décadas implementando sistemas de control y medición de su desempeño, basando su gestión en un enfoque aparentemente más científico. Pero elegir buenos indicadores (key performance indicators - KPI) no es un asunto meramente técnico, sino una decisión política.
Los KPI se usan para gestionar mejor, pero también pueden servir a otros fines, como manipular, presumir o maquillar la realidad de una compañía. Así, muchas empresas terminan operando al ritmo de indicadores inofensivos porque no se atreven a enfrentar los indicadores incómodos.
Al medir lo fácil, se deja de medir lo que realmente importa. Más del 60% de las organizaciones no logra alinear sus métricas con decisiones estratégicas, según una investigación liderada por el profesor del Babson College Thomas H. Davenport. Un KPI útil es el que mide lo que incomoda, los rezagos, las oportunidades que se están perdiendo. Mide el costo de no decidir a tiempo. De esta forma, no solo refleja lo que pasó, sino que anticipa lo que puede salir mal.
Por ejemplo, en marketing digital, en lugar de medir solo las ventas, es mejor analizar el desfase entre la intención digital y la conversión efectiva. Ahí está el margen oculto, la inteligencia comercial; pero eso no se ve en una hoja de cálculo estándar.
El verdadero riesgo es quedarse en lo evidente
La mayoría de las empresas evalúa su desempeño con base en lo visible, lo evidente. Sin embargo, lo que realmente importa es buscar donde nadie más está buscando. Los patrones críticos casi nunca están en el reporte ejecutivo, ya que éste fue diseñado para complacer, no para advertir.
Si bien existen diversas herramientas para ir más allá de lo evidente –modelos de recurrencia, clustering avanzado, algoritmos de detección de anomalías, etc.—, de nada sirven si solo se usan para adornar una presentación de PowerPoint. Para detectar señales de una posible fuga de clientes, descubrir zonas de baja rentabilidad con alta operación, anticipar el abandono de carritos con base en patrones conductuales… es necesario pensar como negocio inteligente.
Y para eso, se requiere algo más que un científico de datos. Se debe tener una mentalidad disruptiva, crítica, que se atreva a hacer la pregunta incómoda en la junta directiva: “¿Estamos viendo lo que realmente importa o solo lo que nos conviene mostrar?”.
Si los datos no cambian decisiones, no sirven de mucho
La evaluación de resultados no debe limitarse a presentar cifras, ha de llevar a la acción. Cuando los reportes mensuales se convierten en un ritual vacío, nadie cambia nada. ¿Cuál es la diferencia entre un documento muerto y una narrativa viva? El contexto, las preguntas que provoca, las decisiones que fuerza.
Una narrativa de datos poderosa debería responder a tres preguntas con brutal claridad: ¿qué pasó (de verdad)?; ¿por qué pasó (aunque duela)?; ¿qué se puede hacer distinto esta misma semana (no el próximo trimestre)?
El profesor Simon Cleveland, de Georgetown University, muestra que las organizaciones que construyen decisiones basadas en narrativas bien estructuradas logran ejecutar un 43% más sus estrategias. Esto no sucede porque los datos sean mejores, sino porque el liderazgo los entiende y los convierte en acción. Algunas preguntas incómodas para construir una narrativa de datos coherente son:
- ¿Los KPI están ligados a decisiones o solo a compromisos políticos?
- ¿Es posible identificar cuándo un dashboard oculta un problema?
- ¿Se celebran indicadores positivos que esconden ineficiencias o pérdidas?
- ¿Se cuestionan los KPI que no generan acción?
- ¿El equipo entiende el dato o solo lo grafica?
- ¿Se está contando la historia completa o solo la parte que tranquiliza?
Con el cierre del primer semestre, es momento de que las empresas respondan con honestidad a estas preguntas. Los KPI no deben ser un adorno en la presentación de resultados, deben evaluar lo que realmente define su competitividad y detectar señales estratégicas.
La inteligencia de negocios no es un software, es una forma de ver el negocio. Si las empresas no empiezan a ver las cosas de forma distinta, en el futuro estarán tomando decisiones con los ojos cerrados. En el mundo actual, quienes no evalúan bien están destinados a repetir los mismos errores, solo que con más presupuesto.
