Hace unas semanas en una charla entre comunicólogos, abogados y algunos empresarios me plantearon una pregunta que detonó un taller de comunicación avanzada, ¿es caro invertir en reputación? Mi respuesta fue inmediata, siempre será mucho más caro no invertir en ella. La reputación es un intangible que se debe crear y si ya existe, se debe cuidar.
La reputación no es un accesorio estético; es el sistema inmunológico de una empresa. Cuando este sistema falla, la organización queda expuesta a virus que no sólo dañan su imagen, sino que corroen su flujo de caja, su valor de mercado y, en última instancia, su viabilidad a largo plazo.
Si sumáramos lo que las empresas invierten globalmente para rescatar su prestigio una vez que el incendio ha comenzado, las cifras son estratosféricas. De acuerdo con investigaciones de la Universidad de Baltimore y la firma de ciberseguridad CHEQ, el costo anual para intentar recuperar la reputación perdida asciende a aproximadamente $78,000 millones de dólares. Este es en esencia, un impuesto a la desconfianza que las marcas, en su conjunto, pagan por no haber gestionado proactivamente su activo más valioso.
La mayoría de las empresas operan bajo la ilusión de la invulnerabilidad hasta que llega la crisis. Es entonces cuando se descubre que ser reactivo es una de las estrategias más costosas del mundo empresarial. Cuando la confianza se quiebra, no sólo se pierde un cliente o una venta; se pierde el respeto del mercado para operar.
En octubre de 1982, siete personas en Chicago murieron tras consumir cápsulas de Tylenol de Johnson & Johnson adulteradas con cianuro de potasio, un suceso que marcó un hito en la seguridad farmacéutica. J&J respondió informándolo y retirando 31 millones de frascos, asumiendo un costo inmediato de $100 millones de dólares. Pusieron la seguridad del consumidor por encima de las utilidades. ¿El resultado? Recuperaron el 70% de su participación de mercado en meses. La buena comunicación y la ética salvaron la marca.
En 2010 BP y Deepwater Horizon enfrentaron un derrame petrolero en el Golfo de México. Fue una catástrofe ambiental, pero las declaraciones de su entonces CEO, Tony Hayward “quisiera recuperar mi vida”, ante el acecho de la opinión pública, fueron una catástrofe reputacional. BP pagó más de $65,000 millones de dólares en multas y en limpieza del mar contaminado. La falta de empatía y una comunicación desconectada de la realidad multiplicaron el daño.
El Dieselgate fue el mayor escándalo de fraude corporativo en la historia de la industria automotriz, que estalló en septiembre de 2015 cuando la Agencia de Protección Ambiental (EPA) de Estados Unidos reveló que Volkswagen había manipulado deliberadamente sus motores diésel.
La compañía instaló un software ilegal (denominado defeat device) en aproximadamente 11 millones de vehículos en todo el mundo. Este sistema detectaba cuando el auto estaba siendo sometido a una prueba de laboratorio y activaba controles de emisiones para cumplir con las normas ambientales. Sin embargo, en condiciones reales de conducción, el software se desactivaba y los vehículos emitían hasta 40 veces más óxidos de nitrógeno que el límite permitido.
La manipulación de datos de emisiones le costó a la automotriz más de $33,000 millones de dólares en multas y acuerdos para evitar esas malas prácticas. Aquí, la crisis no fue un accidente, sino una falla cultural y de gobernanza que destruyó la promesa de marca limpia.
Como bien señalaba Maquiavelo en El Príncipe, un líder debe cuidar su reputación con celo, pues es más fácil ser amado que temido, pero lo más peligroso es ser odiado o despreciado. En la era de la transparencia, el desprecio del público se traduce en boicots inmediatos y una caída estrepitosa en la credibilidad y en las finanzas.
Las mejores prácticas de comunicación dictan que la reputación no se maquilla, se gestiona desde el propósito. No se trata de decir lo correcto, sino de hacer lo correcto y saber contarlo. La inversión en un blindaje reputacional no es un gasto opcional; es el seguro de vida que garantiza que cuando llegue la crisis, porque llegará, la empresa tenga el capital social suficiente para comprar el beneficio de la duda.