Exploración vs. explotación, un enfoque para la innovación

La innovación es uno de los factores básicos de desarrollo en los países avanzados. En ocasiones escuchamos que México necesita empresas más innovadoras, sin embargo no está clara la preparación de éstas para innovar, si su estructura, organización o el enfoque directivo está configurado para propiciar innovaciones.

Esto se explica con un concepto paradójico pero fascinante: la relación exploración-explotación. Para entenderlo, vayamos a los albores del siglo XX, a la naciente y boyante industria automotriz.

Primero Ford y su modelo T, que fue lanzado en 1908. Este auto fue el resultado de una estrategia de la compañía de producir un coche asequible para el americano promedio. Con el modelo T, Ford creó el concepto de producción en serie e inventó una gran cantidad de máquinas para hacer más eficiente la producción. Experimentó varios años con métodos de producción, contrató talento, probó y descartó equipos y procesos en la búsqueda del sistema de producción perfecto. Al final lo encontró y para 1921 era líder del mercado. Durante los siguientes años, se dedicaría simplemente a seguir mejorando este sistema de máxima eficiencia enfocado en la producción de un solo modelo.

General Motors, por su parte, sufría de graves problemas financieros en esa década y no producía ni la mitad de lo que generaba Ford. La llegada de Alfred Sloan en 1920 vino a cambiar eso. Sloan fue visionario, pudo percibir cambios en los gustos del consumidor e introdujo modelos diversos, incluyendo coches con carrocerías cerradas.

Estuvo abierto a probar y a adoptar una nueva tecnología de estampado de metal. Desarrolló partes comunes entre vehículos y creó sinergias entre los equipos de ingeniería. Para finales de la década de los 20, Ford perdió liderazgo.

Al inicio se movió en el ámbito de la exploración: buscó, probó nuevas metodologías y cuando encontró el sistema perfecto, enfocó todos sus recursos a hacerlo más eficiente. En otras palabras, se dedicó a explotarlo. GM, por su parte, se enfocó en explorar: introducir nuevas tecnologías, procesos y nuevos vehículos en forma periódica.

Dos elecciones directivas distintas: la explotación de certezas conocidas o la exploración de nuevas posibilidades. Mientras la explotación busca reducir costos y maximizar la rentabilidad, la exploración persigue el crecimiento y la innovación. La primera tiene como objetivo el corto plazo; la segunda, el largo plazo.

La explotación está relacionada con una cultura formal, con una organización sistemática, eficiente, opuesta al riesgo. La exploración, en contraste, va con una organización que se adapta con el tiempo, que acepta riesgos, que experimenta, que emprende, que innova.

La historia nos deja una valiosa lección: la innovación no consiste únicamente en la incorporación de tecnología, va más allá, debe ayudar a prever las necesidades de los mercados y a detectar nuevos productos, procesos y servicios de mayor calidad para alcanzar una competitividad eficaz.

Conviene ver al interior de nuestras organizaciones y analizar en qué posición se encuentran: si están enfocadas en explotar, difícilmente podrán explorar y no podrán innovar. Es el empresario o director el que mejor conoce su negocio y quien debe tomar las decisiones sobre la innovación en su empresa.

Un elemento clave para ello es la preparación. En ese sentido, el perfeccionamiento de las habilidades directivas para la innovación deberá tener su fundamento en el análisis de las necesidades de las empresas del futuro.

*Director del Programa de Innovación para la Alta Dirección (innovAD) del IPADE Business School y profesor del área académica de Dirección de Operaciones